EL MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN

El pasado miércoles tuve la oportunidad de dar clase a los alumnos del Máster de Acceso al Ejercicio de la Abogacía de la Universidad Carlos III, por vez primera. Fue un curso sobre negociación, materia que me apasiona y que gracias a la colaboración constante y entusiasta de los alumnos, las tres horas de clase se pasaron en un suspiro. Tal fue así que algunas técnicas se quedaron en el tintero. Por ello, una vez más, utilizo este espacio para desquitarme y dar unas pinceladas sobre algo en lo que me hubiese gustado profundizar: el Método Harvard de Negociación.

Este método que desarrolló la prestigiosa Universidad de Harvard por medio de sus profesores Roger Fisher y William Ury, nos facilita unas serie de habilidades para que la negociación llegue a buen puerto y que rompen absolutamente con la creencia generalizada que asemeja la negociación a una dura batalla.

  

  Establece el Método Harvard que cualquier negociación debe atender a tres necesidades:

• Debe conducir a un acuerdo sabio o prudente
• Debe ser eficiente
• Debe mejorar, o al menos no dañar la relación existente entre las partes

Y para llegar a un acuerdo que pueda satisfacer estas tres necesidades prioritarias, el método nos exige que nuestra actuación como negociadores se rija por cuatro ideas;

1.    Separar a la persona del problema. Quizás esta premisa sea la más complicada de llevar a cabo, ya que para cualquier persona no resulta nada fácil desprenderse del envoltorio de la subjetividad que le cubre. Y aún menos cuando tenemos un problema, pues es entonces actuamos como seres pasionales, nada racionales.

La clave para poder aplicar esta técnica radica en ponernos en el lugar de la otra parte, y ser capaces de ver el conflicto desde otra perspectiva completamente distinta a la que acostumbramos. Esto es necesario porque solemos vernos a nosotros mismos a la luz de nuestras intenciones, mientras que a los demás los vemos a la luz de sus acciones. Debemos cambiar esto último y tratar de, primero comprender si queremos después ser comprendidos.

Ante cualquier proposición u oferta de la otra parte, le haremos saber que nos parece una propuesta digna y que tendremos que valorarla. Quizás así hagan lo mismo con nosotros. Y, ¡ojo!, entrar a valorar no significa aceptar.

2.    Centrarse en las posiciones y no en los intereses. Desde el punto de vista de las posiciones, una negociación puede asemejarse a un partido de tenis. Dos partes bien diferenciadas en el que uno gana y otro pierde, en el que uno aprieta y otro cede. Sin embargo, para ser un buen negociador hay que superar esta distinción de posiciones y averiguar cuáles son los intereses subyacentes de las partes para tratar de satisfacerlos. Los intereses que suelen primar en las personas tienen que ver con las necesidades humanas básicas, tales como la seguridad, el bienestar económico o el reconocimiento. En la mayor parte de las controversias es posible llegar a un acuerdo en el que se vean cubiertos los intereses de todas las partes, sin necesidad de que ninguna de ellas sea perjudicada por el acuerdo. El origen del conflicto suele estar en malentendidos causados por una deficiente comunicación. Tal y como sostiene el premio Nobel de la paz Kofi Annan: "el 10% de los conflictos se debe a una diferencia de opinión y el 90% a un tono de voz equivocado".

3.    Cuantas más opciones generemos, más ganaremos. Hemos de tener en cuenta que las soluciones al conflicto no tienen porqué estar ya inventadas, podemos ingeniar opciones creativas que produzcan un beneficio mutuo, ya que ningún conflicto es exactamente igual a otro. El acuerdo que en uno nos ha funcionado, en otro, seguramente, no nos servirá. Para esta modalidad del método, el brainstorming va como anillo al dedo. La lluvia de ideas (brainstorming) consiste, a grandes rasgos, en enumerar ideas sin que estas sean prematuramente juzgadas como viables o no, de modo que se citan una inmensa cantidad de soluciones, para, en un momento posterior, entrar a analizarlas y entre una amplia gama, elegir la más idónea.

4.    Basar las  decisiones en criterios objetivos. De nuevo se hace hincapié en la necesidad de que la objetividad prime en la negociación y se vea plasmada en el acuerdo alcanzado. Acudir a un tercero, ajeno al conflicto y especialista en la materia puede ser una buena solución. De ahí que muchos juicios se decanten hacia un lado u otro en función de las conclusiones del perito judicial. Las partes tienen que ver satisfechos sus intereses con la sensación de que el acuerdo es justo.

Estas premisas son aplicables y darán un gran resultado si enfrente tenemos un negociador con el que podemos hablar, pero somos conscientes que en ocasiones tendremos que negociar con radicales, hooligans o talibanes. Cuando nos encontremos con personas de este tipo, el Método Harvard aconseja usar el “AMAN” (Alternativa Mejor a un Acuerdo Negociado), que básicamente consiste en preparar bien el asunto antes de la negociación estableciendo pros y contras de no llegar a un acuerdo y analizando cuáles son las alternativas posibles. De este modo sabremos de antemano hasta qué punto nos conviene cerrar o no un acuerdo, y tendremos un margen de seguridad con el que nos podremos mover dentro de la negociación.

Resumiendo: la esencia de la negociación «de principios» consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que las partes puedan compartir.

No siempre va a ser posible llegar a un acuerdo, pero te aconsejo que pruebes este método en la próxima negociación que tengas, ya sea en el trabajo, en casa o en el bar. Recuerda que no importa cuánto sabes sino cuánto aplicas lo que sabes. Saberlo y no aplicarlo es la peor de las ignorancias.